Редко какой человек, тем более мужчина, признается самому себе в том, что он плохой начальник. Поэтому, решив открыть своё дело, мало кто способен дать беспристрастную оценку себе как руководителю. Обычно рассуждают: если мне удалось найти деньги, зарегистрировать фирму, найти товар, который можно продать с прибылью, то и так ясно, что организатор я хоть куда и отношения с коллегами на своём предприятии смогу построить без особых проблем.
На деле не всё так просто…
Выявлена закономерность: на каждый процент улучшения рабочей атмосферы приходится два процента роста доходов.
Первый шаг начинающего начальника – определить свой тип поведения с подчинёнными: демократичный или авторитарный. Конечно, можно попытаться совместить эти два типа поведения в одном, но удаётся это только опытным руководителям.
Чтобы избежать конфликтов, надо правильно сформировать иерархию и структуру коллектива. Различия в уровне интеллектуального развития, жизненного опыта и образования часто бывают причинами деловых конфликтов. Потенциально конфликтными могут быть чисто женские или мужские коллективы. В женских – возникает напряжённая, нервозная и конкурентная атмосфера, в мужских – атмосфера «армейской казармы», с жёсткими законами по праву более опытного и сильного. Однако если в женском коллективе руководитель мужчина, конфликты, как правило, нейтрализуются или перестают возникать. В мужском коллективе руководителем должен быть старший по возрасту и образованный специалист, имеющий решительный характер и сильную волю.
Руководителю, прежде всего, необходимо уметь быть лидером. А негласная задача каждого лидера – направлять коллективные эмоции в нужное русло (позитивные эмоции раскрывают в людях самые лучшие стороны). Чем более открытыми являются лидеры, насколько явно способны они выразить собственный энтузиазм, тем скорее это передаётся другим. А, как известно, жизнерадостные работники, скорее всего, не поленятся сделать нечто большее, выходящее за рамки их обязанностей, чтобы удовлетворить запросы клиента, и, следовательно, результаты их работы будут лучше.
Хуже всего на работе сказывается непоследовательность начальника – когда он ругает по мелочам, а крупные промахи остаются незамеченными. Ещё два страшных недостатка – это неумение босса слушать подчинённых и непрофессионализм. Утратить авторитет в коллективе нетрудно – достаточно завести панибратские отношения с одним или несколькими сотрудниками, демонстрировать излишнюю демократичность, оказывать предпочтение кому-то из подчинённых, поощрять «неуставные» отношения в коллективе.
Ориентироваться на перспективу (а не на сиюминутный результат), держать удар (быть стойким к бытовым и рабочим неприятностям), умение делегировать задачи подчинённым (настоящий шеф только 20 % своего времени тратит на работу по профессии, а остальные 80 % – на управление) – вот главные качества успешного управленца. Не старайтесь контролировать работу каждого «винтика». Эффективно руководить можно только тремя – семью людьми, которые, в свою очередь, тоже руководят своими подчинёнными.
Хорошая стимуляция подчинённых выполнять свои задания вовремя – это просить их что-то делать единоразово и в самый последний момент, или давать задания, которые нужно сделать немедленно. Дело в том, что у каждого подчинённого есть определённое количество работы, которую он выполняет постоянно. Чаще всего постоянную работу он делает намного позднее, чем могло бы быть в идеале. Поэтому оптимальный вариант – нагрузить человека мелкими заданиями, требующими скорейшего рассмотрения. Таким образом, подчинённый начнёт наблюдать за собой, что ему не хватает времени, он раздражён, жалуется, что ему за это не платят (лучше такие задания поощрять не официально, а премией, со словами «Ты в этом месяце хорошо поработал»). Понимая, что в любой момент у них могут появиться неотложные дела, работники станут выполнять все свои несрочные задания по мере их поступления.
Как правильно применить «кнут и пряник»?
Постоянное применение одной формы наказания притупляет его силу; неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному (с учётом уровня их общей культуры, знаний, индивидуальных особенностей). Самая эффективная критика на 70 % состоит из «плюсовой» и на 30 % из «минусовой» информации. Это можно показать на примере Суворова. Например, он ругал фуражира (снабженца): «Ты где ж это, павлин пучеглазый, ошивался с кашами да фуражом? Солдат с дороги приустал, а тебя нет. Смотри мне: ещё раз замедлишь – на первой осине повешу. И ты мне верь, я тебя, голубчик, люблю и слово своё сдержу». Это «люблю» в конце поднимает мотивацию человека на работу.
Но никогда не следует забывать, что поощрение – более весомая мера воздействия, чем наказание. И всё же рано или поздно материальная мотивация упирается в потолок экономической целесообразности. Вы же не можете повышать зарплаты бесконечно. Как ни странно на первый взгляд, ведущий мотиватор для каждого – самореализация. Когда у людей исчезает интерес к работе, начинаются корпоративные войны и требования – «дайте больше денег».
В следующем номере читайте:
– О зубах не помнят, пока они не заболят или не испортят имидж своему владельцу. Чем восполнить недостаток в их стройном ряду?
- 5 просмотров