Зиявудин Магомедов о том, кто помогал ему создавать бизнес, почему однажды ему пришлось продать все активы и как он сумел стать партнером «Транснефти». Магомедов – один из самых загадочных российских предпринимателей. Это его первое интервью за 20 с лишним лет в бизнесе. Его успех часто приписывают неким партнёрам или покровителям из числа самых влиятельных людей страны. Магомедов это отрицает, но называет далеко не всех своих партнёров. В остальном же этот закрытый бизнесмен оказался довольно открытым человеком.
В Дагестане проблемы.. Но в республике практически неисчерпаемый людской потенциал. Алмазные копи, которым нужна лишь правильная огранка. Правильную заточку природного интеллекта получил примерно тридцать лет назад простой дагестанский парень из скромного села Шотота Хунзахского района. Дагестанское воспитание, пытливый от природы ум и классическое (московское) образование вознесли Зиявудина по фамилии Магомедов на небывалую высоту. Эту обычную для Страны гор фамилию хорошо знают в Москве, Новороссийске, Роттердаме. Мы хотим, чтобы его чистое сердце узнали и на малой Родине. В своём первом развёрнутом за 20 лет интервью (для «Ведомостей», по закрытой подписке) З. Магомедов прямолинейно рассказывает о том, с кем дружил в студенческой общаге, с кем начинал бизнес, с кем делает его сейчас.
– Когда начали зарабатывать деньги?
– В университете денег не хватало, конверты, как некоторым сокурсникам, мне из дома не присылали: мама – преподаватель, папа – хирург, в семье четверо детей. Жил в Доме аспиранта и студента МГУ до 1992 г. В нашей комнате 7–13, где кроме нас с братом (Магомедом) был прописан (будущий руководитель «Тройки диалог») Рубен Варданян (с которым мы до сих пор поддерживаем отношения), жили человек девять: нас трое и пять-шесть приквартированных приятелей – и Варданяна, и наших. Спали буквально по очереди. В то время и начал зарабатывать. В 1988–1989 гг. наладили продажу электротехнических приборов из России в Польшу: поляки-однокашники сказали, что на этом можно заработать. Компьютерами позднее торговал.
– Вы учиться-то успевали?
– Да, троек у меня не было, в основном пятерки… Потом бизнес вышел на качественно иной уровень. Магомед в 1991 г. устроился в Союз объединённых кооперативов, где в тот момент работал академик Тихонов, и в «Интерагро» Ивана Кивелиди. Там он приобрёл связи с внешнеэкономическими объединениями. А в 1993 г. мы создали компанию «Интерфинанс» (мы с Магомедом, наш двоюродный брат Ахмед Билалов и Михаил Акодис, который работал в «Империале». Были ещё два партнёра, которые потом вышли).
– Чем занималась компания?
– По сути – аsset management. Тогда появились облигации внутреннего валютного займа, мы брали их в управление у внешнеэкономических объединений – «Зарубежнефти», «Техмашимпорта» и проч., обеспечивали им фиксированную доходность. На этом заработали первые серьёзные деньги. К лету 1994 г. у нас было уже примерно $15 млн своих и $50–60 млн под управлением.
– Как возникла идея купить банк «Диамант»?
– Мы его купили в 1995 г. Во время кризиса многие банки просели. И для нас покупка «Диаманта», по сути, была покупкой лицензии. Предвосхищая вопрос, скажу, что первого управляющего этого банка – Алексея Френкеля (впоследствии осуждён за организацию убийства первого зампреда ЦБ Андрея Козлова. – «Ведомости») порекомендовал кто-то из наших однокашников… Я был членом совета директоров и одним из акционеров банка. Помогал привлекать клиентов. «Диамант» за достаточно небольшой срок, за три года, стал 12-м, кажется, по размеру в России. Несмотря на хорошие отношения с внешнеэкономическими объединениями (некоторые из которых были и акционерами банка), основными его клиентами был средний бизнес.
– В крахе «Диаманта» в 1998 г. вы обвинили Френкеля. А он писал в прокуратуру, что Магомедовы угрожают его жизни…
– Он это в другие органы писал, хотя его жизни и здоровью никто из нас точно не угрожал. У банка в одночасье появилась дыра в $100 млн. На вопрос Френкелю, как такое могло случиться, ответов не нашлось. В общем, решать проблемы пришлось нам. Пришлось продать почти все активы, недвижимость, отдать все деньги. Но мы банк закрыли в ноль, выполнив все обязательства. Это был вопрос репутации. К финансовым потерям я всегда относился философски.
– Как вы занялись нефтетрейдингом?
– В 1997 г. мы стали владельцами 5,58% акций «Нижневартовскнефтегаза». Добыча компании была 19,8 млн т. Акции достались нам за копейки. Они были залогом по небольшому кредиту в «Диаманте» (менее $1 млн), который не вернули. Менеджмент «Нижневартовска» в рамках нашей доли предоставил нам квоту на торговлю нефтью и нефтепродуктами. Бумаги компании мы продали позднее, но получили хороший опыт.
– В проектах Билалова в нефтетрейдинге вы участвовали?
– Нет. «Диамант» был моим последним крупным бизнесом с Билаловым – «Интерфинанс» закрылся примерно тогда же. В 2007 г. я инвестировал в один из девелоперских проектов Ахмеда, но позднее вышел.
Наш проект на виду
– Как вы познакомились с экс-президентом «Транснефти» Семёном Вайнштоком?
– В 1999 г. нас познакомил Вадим Глузман, он работал с Вайнштоком в «Лукойле».
– Познакомились и сразу стали сотрудничать. Как так вышло?
– Ну бывает же такое, что встречаются два человека – и одна из 10 встреч оборачивается каким-то бизнесом.
– У вас коэффициент превращения встреч в бизнес 1:10?
– (Смеется) По-разному бывает. С «Транснефтью» сначала у нас было несколько не очень крупных торгово-строительных проектов. Серьёзные начались позднее, в 2001–2002 гг., когда я купил у Марийского машзавода 60 га земли в Приморске, на которых потом появился Приморский торговый порт (ПТП).
– Как вам это удалось, ведь тогда уже было ясно, то БТС придёт в Приморск?
– Скорость принятия решения, смекалка, умение предвидеть.
– А почём купили?
– За адекватные деньги, чуть менее $10 млн.
– Неужели, кроме вас, никто не догадался купить эту землю, а продавец не понимал её ценности?
– Это вопрос к ним. Могу лишь сказать, что ни «Транснефть», ни кто-то другой эту землю у нас выкупить не пытался. Мы предоставили «Транснефти» ту часть земли, которая была необходима для прохождения технологических трубопроводов и других объектов.
– Первый причал «Транснефть» построила на вашей земле и платила аренду – а второй причал почему отдала строить вам?
– Решение о строительстве первого причала было принято до того, как мы купили землю. Почему «Транснефть» не стала строить второй причал сама, вопрос к ней. Кажется, она уже видела в нас надёжного партнёра. Мы потратили на строительство второго причала с инфраструктурой порядка $150 млн. У «Транснефти» же параллельно было много проектов – они начинали ВСТО и проч. Мне кажется, эти траты были для неё первоочередными. Вообще, наши отношения с «Транснефтью» – один из самых удачных примеров частно-государственного партнёрства. «Транснефть» морем никогда не занималась. Мы же после покупки земли построили буксиры ледового класса. До 2005 г. вложили в это $50-60 млн.
– Расхожее мнение, что вам всё удавалось, потому что вашим партнёром в ПТП был Вайншток.
– Партнёром был мой старый знакомый, раскрывать я его не стану, но это не Вайншток.
– Это был партнёр с большим административным влиянием?
– У нас никогда не было партнёров с большим административным влиянием.
– А почему ваш партнёр вышел из ПТП сразу после отставки Вайнштока?
– Это вопрос к партнёру.
– Не хотели выкупить долю партнёра перед тем, как он продал её «Газпром нефти» (затем её выкупила «Транснефть»)?
– Мы не сошлись в условиях.
– Когда вы купили у Евгения Малова и Андрея Каткова «Петротранс-Приморск», вас стали связывать с их бывшим партнёром Геннадием Тимченко. Вы знакомы?
– С Катковым и Маловым я знаком с 1993-го или 1994 г. Мы купили у них за несколько миллионов долларов компанию «Петротранс-Приморск», которой на правах долгосрочной аренды принадлежит около 300 га за резервуарным парком «Транснефти». Эту землю предполагалось использовать для подъездных железнодорожных путей и эстакады в порту. Переговоры по этому активу я вёл с Катковым и Маловым, а с Тимченко познакомился совсем недавно. После покупки доли в НМТП у нас появился небольшой совместный проект – мазутный терминал в Новороссийске, где у порта был пакет. И все наши коммуникации связаны только с развитием этого проекта.
– Параллельно с развитием ПТП вы занимались трейдингом? Компанию «Петровит», к примеру, которая торговала нефтью, поставляемой по БТС, приписывали вам.
– Я не был её собственником, но у меня был трейдинг в Приморске, компания называлась «Европетролеум». Трейдингом с большей или меньшей степенью активности я занимаюсь лет 15. Начинали с «Нижневартовска». Потом был перерыв, а в 2002–2003 гг. создали компанию «Европетролеум» с группой бывших менеджеров «Союзнефтеэкспорта». Объёмы доходили до 800000 т в месяц. Потом проект закрылся, параллельно возникали другие, которые и сейчас работают.
– Например, «Старойл», который торгует нефтью «Башнефти»?
– Да, это моя компания. Ещё одна – «Союз петролеум». Буду развивать этот бизнес. Логистика и трейдинг долгосрочно связаны.
– А как заработали деньги на ПТП – не на поставках ли труб «Газпрому»?
– Доходов от поставок «Газпрому» на ПТП не хватило бы… А развитие этого бизнеса было связано с ныне, к сожалению, покойным (менеджером «Газпрома») Владимиром Аркадьевичем Левиевым. Мы с ним были соседями в Жуковке, и он как-то предложил мне заняться поставкой труб и другой продукции «Газпрому». Политика «Газпрома» состояла в том, что поставщиками группы должны были быть её собственные торговые дома, поэтому мы продали контроль в компании «Химсервис» «Газкомплектимпэксу», по сути, чтобы получить право поставлять трубы.
Но поставщиком «Газпрома» я был недолго: год-полтора – в 2002–2003 гг. Работа была связана персонально с Левиевым. И когда ушёл он, ушли и мы. Не то чтобы мы очень держались за этот бизнес – к тому времени у нас была масса других проектов.
– Но в «Транснефти» после смены Вайнштока на его оппонента Николая Токарева вы не просто удержались, а расширили сотрудничество.
– Большая часть компаний, которая успешно работала при Вайнштоке с «Транснефтью», осталась и при Токареве. Например, «Стройтрансгаз» и «Велесстрой». Токарев пришёл в «Транснефть» в очень сложный период, когда на ВСТО-1 были гигантские проблемы, и он решил их в рекордные сроки. Мы как генподрядчики в ВСТО-1 не участвовали, но при новом менеджменте на субподрядах помогали исправлять ошибки предыдущего.
– А потом вы вместе с «Транснефтью» купили 51% Новороссийского порта. Чья это была идея?
– Предложение о покупке порта «Транснефти» сделали мы, встретившись с предыдущими владельцами НМТП. Кстати, они создали отличный актив.
– Но вы и заплатили за него немало. $2,5 млрд – так?
– Между $2 млрд и той цифрой, что вы назвали.
– В пятницу порт стоил $1,83 млрд. Не переплатили?
– Я так не считаю. На IPO порт стоил $4,7–4,8 млрд, на пике, кажется, $5,4 млрд. Это фундаментально хороший актив, крупнейший порт страны. Если взять мультипликаторы подобных активов в других странах, то компания с $400-420 млн EBITDA должна была стоить $4,5-5 млрд.
– Ваш бизнес сильно завязан на партнёрстве с «Транснефтью»? Вы не видите в этом рисков?
– У нас только один совместный проект – НМТП.
– А подряды?!
– «Транснефть» не даёт нам подряды просто так – мы тендеры выигрываем. И по моему опыту, это самый требовательный заказчик, единственный, кто за последние годы снизил стоимость работ на 10–15%. Я же собственным примером опровергаю утверждение, что у нас для победы в тендерах нужно кому-то нравиться – я прямолинейный, резистентный, фамилия Магомедов опять же… А партнёрство с «Транснефтью» давно не является определяющим для моего бизнеса. Просто наш портовый проект на виду.
– Будете ли вы претендовать на госдолю в НМТП?
– Это зависит от условий продажи, прежде всего от цены. Плюс есть разные модели приватизации – например, обсуждается SPO. Но актив нам интересен.
Со всеми знаком
– Считается, что сейчас, чтобы создать крупный бизнес в России, нужно иметь влиятельного друга или покровителя. Вот у Аркадия Ротенберга и Тимченко есть друг – Путин; у Григория Березкина, говорят, Медведев. А у вас?
– Я никогда не строил бизнес, исходя из дружбы с политиками или чиновниками. Такой подход не может быть долгосрочным. Похвастаться какими-то историями взаимоотношений с власть предержащими я не могу, потому что у меня их нет.
– Но вы же знакомы с Медведевым и Путиным?
– Знаком, как и многие бизнесмены, которым по разным поводам приходится общаться с руководителями государства. Несколько раз летал с ними в зарубежные командировки – там и познакомился.
– Ваши успехи связывают с покровительством разных людей. Я назову основных, о ком пишут, прокомментируйте, пожалуйста. Помощник президента Аркадий Дворкович ваш друг?
– Однокашник. Мы с ним знакомы со студенческих времён и дружим до сих пор.
– Помогает в бизнесе?
– Нет. В бизнесе я сам себе помогаю.
– Следующий – патриарх Кирилл.
– Знаком и считаю его одним из самых блестящих интеллектуалов нашей страны. А можно огласить весь список…
– Вице-премьер Игорь Сечин, министр иностранных дел Сергей Лавров, министр обороны Анатолий Сердюков, бывший глава ФСКН Виктор Черкесов.
– Со всеми знаком. Не более.
– И всё же из ваших слов очевидно, что связи в вашем бизнесе играют не последнюю роль.
– Для меня бизнес-интуиция – это комбинация факторов. Это и понимание стратегии, и умение коммуницировать и находить правильных партнёров. Да, я со многими знаком, но говорить об этом как о факторе успеха будет по меньшей мере преувеличением.
– Вообще, в нашей стране возможно делать бизнес без одобрения сверху? О каких сделках вам приходилось советоваться, и с кем?
– Крупные сделки требуют как минимум информирования. По НМТП советовались с руководством страны…
– По Роттердаму?
– Непременно.
– Но это же проект вне России – почему вы должны были советоваться?
– За право построить нефтяной терминал в Роттердаме боролось порядка 30 компаний. Победителя выбирали больше двух лет. Была очень жёсткая конкуренция. Роль играли и дипломатические взаимоотношения: участники подобных проектов за рубежом рассматриваются не только с точки зрения бизнес-логики, но и с точки зрения отношения к стране. И поэтому мы информировали руководителей о том, что участвуем в этом проекте, и, полагаю, имели поддержку.
– А как получилось, что вы возглавили деловой совет АТЭС?
– По решению президента Медведева стал членом ДКС, а во время председательства России её представитель должен был возглавить совет.
– А почему не другие представители России – Олег Дерипаска или Андрей Костин?
– Наверное, для этого нужно иметь много свободного времени (смеётся).
– Достаточно ли власти страны делают для развития частного российского бизнеса? Что бы вы сделали иначе?
– Я бы сильно интенсифицировал работу по продвижению интересов российского бизнеса вовне – не только государственного, но и частного. Нужно поддерживать компании, которые по совокупности своих компетенций, опыта и потенциала могут стать национальными чемпионами, и помогать им завоёвывать более серьёзные позиции на глобальных рынках. Кроме того, частные компании зачастую эффективнее государственных, поэтому я считаю правильным ускорить приватизацию. Правительству имеет смысл сохранить контроль только в инфраструктурных монополиях, т. е., по сути, в «Транснефти», «Газпроме» (трубопроводной его части,) РЖД, ФСК. При этом каждая инфраструктурная компания должна реализовать три компетенции – географическую диверсификацию (чтобы у владельца ресурса была возможность выбора направления), увеличение ёмкости системы – каждая из них должна быть профицитной, какой «Транснефть» стала за последние несколько лет, и обеспечение равного доступа к системе. А все компании, которые не являются инфраструктурными, я бы приватизировал. Национальный капитал уже созрел. И приватизация сейчас, очевидно, будет более справедливой, чем в 90-е гг.
– Как оцениваете кампанию по борьбе с коррупцией в госхолдингах?
– Идея верна – менеджеры госкомпаний не могут быть вовлечены в конфликт интересов. Надеюсь, борьба с коррупцией будет последовательной и перманентной, потому что разовыми сюжетами её не победить.
– Есть ли в каких-то из ваших компаний партнёры из числа менеджеров госкомпаний?
– Нет. Мы будем раскрывать данные, соблюдая все корпоративные процедуры.
– Как оцениваете политические события в стране: итоги выборов, реакцию общества на них, поведение власти?
– Это нормальный процесс, когда люди выражают своё мнение. Я не к каждой оппозиции отношусь позитивно, но, к счастью, в России сейчас она в большинстве случаев конструктивна, в основном это средний класс, с которым власти нужно находиться в процессе постоянного диалога. Сейчас от скорости реакции власти и умения организовать и вести этот диалог многое зависит. Как гражданин, бизнесмен я активно готов способствовать этому.
– Вы себя к оппозиции причисляете?
– Нет. Я не занимаюсь политикой и не хожу на митинги. И в целом позитивно отношусь к тому, что руководители страны сделали в предыдущие годы. Первый – собрал камни, второй – сформулировал позитивную модернизационную повестку. Но сейчас нашей стране нужен качественный рывок во всех сферах. Нужна новая модель развития – максимально амбициозная, с вовлечением всех прогрессивных и, главное, неравнодушных сил – бизнеса, интеллигенции, власти. Только так мы можем стать конкурентоспособными и обеспечить России то место в мире, которого она достойна. Плюс нужно в том или ином виде вернуть стратегическое планирование, нужен мастер-план где-то до 2030 г.
Комплекс перфекциониста
– Какой будет стратегия развития «Суммы»?
– Я хочу построить одну из ведущих частных инвестиционных компаний мирового уровня. Надеюсь, в значительной степени мы это уже сделали. Выручка группы сейчас порядка $10 млрд. Будем развивать три-четыре базовые компетенции – трейдинг и логистику, инженерно-строительный блок, горнодобывающий и нефтегазовый бизнес. Консолидировать активы на «Сумме» мы не будем, делать её публичной – тоже. Некоторые активы – да. Возможно IPO строительно-инжинирингового бизнеса – после его консолидации и ЯТЭКа
– Как вы решили взяться за реконструкцию Большого театра, был ли проект рентабельным?
– Я был членом попечительского совета Большого с 2007 г., а в апреле – мае 2009 г. президент Медведев инициировал создание комиссии по интенсификации реконструкции театра. Нам предложили включиться в проект, и я рискнул. Для меня это был вызов. Когда вошли в проект, не было даже нормальной рабочей документации… А здание было на 7000 свай, расколото на несколько фрагментов… Денег на этом проекте я не заработал. Скорее и в ноль не вышли, но тем, что сделал, доволен.
– Мариинку не собираетесь реконструировать?
– Есть такие планы. Наша команда уже работает там около двух месяцев.
– Во сколько оцениваете своё состояние?
– Не оцениваю. Не считал, не мой вид спорта.
– Вы контролируете все бизнесы «Суммы»?
– Да.
– В них есть доля Магомеда?
– Да.
– Какая?
– Не буду раскрывать.
– Советуетесь с ним при принятии решений?
– Все основные бизнес-решения я принимаю сам, но, конечно, советуюсь.
– В последнее время «Сумма» часто меняет президентов. Почему?
– Четвёртый президент за 12 лет – это часто?
– Третий за два года – часто.
– В какой-то степени сказывается комплекс перфекциониста. Александр Винокуров, который возглавил «Сумму» недавно, пришёл из фонда TPG, и его главная задача – улучшить операционную компетенцию компании.
– Со стороны кажется, что вы не особо делитесь полномочиями.
– Не совсем так. Если вчера все решения действительно принимал я сам, то в будущем хочу делегировать полномочия менеджменту – правда, делать это буду последовательно, осторожно…
– А личные инвестиции в ценные бумаги есть? Были слухи, что вы скупаете префы «Транснефти».
– Я не активно инвестирую в ценные бумаги. Акции «Транснефти» я никогда не покупал. В своё время инвестировал в «Газпром» и Сбербанк – в 2006–2008 гг., на чём неплохо заработал. Но в целом это не моя история. Я деньги предпочитаю вкладывать в развитие своих стратегий.
Vedomosti.ru
06 февраля, 2012 г.
- 2 просмотра