Начнём с небольшой загадки. Рассмотрим четыре неординарных случая. Четыре руководителя, работающие в совершенно разных условиях, оказываются перед необходимостью решить возникшие перед ними конкретные служебные проблемы.
Нет, пожалуй, в Дагестане более трудной профессии, чем профессия бизнесмена-руководителя. Она из тех, что называют комплексными, потому что требует от руководителя владения столь многими и столь разнообразными знаниями и навыками, что он может на равных говорить с узкими специалистами на их (!) языке. От обсуждения численных и проективных методов организации современных производств до глубин человеческой психологии. Вряд ли такой громадный набор разнородных знаний и умений может дать какой-либо российский и тем более дагестанский институт или академия.
Обидно, когда новое поколение руководителей не успевает читать в специализированных изданиях публикации, жизненно необходимые для освоения главной науки – искусства принятия эффективного решения. И до боли обидно, когда неожиданно натыкаешься в книжках на хорошо описанные и повсеместно реализуемые схемы гораздо позже, чем руководитель выработал уже собственный опыт на ту же тему. Именно поэтому (чтобы Вам, читатель-бизнесмен, не пришлось учиться на собственном опыте и своих ошибках) мы решили в рамках программы «Мастер-класс – МедиаФакт» начать ещё один информационный коучинг «Философия управления».
Итак, Ваше Высочество РУКОВОДИТЕЛЬ, ознакомьтесь с семинаром вторым – «Управление по отклонениям». Его сегодня подготовил наш эксперт Игорь Малков.
Случай 1. Президент ОАО «Корифей» Алим Сеферов вынужден был вернуть постоянному поставщику всю очередную партию мониторов, поскольку выборочные испытания показали, что доля в ней бракованных кинескопов выше предусмотренной договором поставки.
Случай 2. Директор ООО «Беловик» Камил Гаджимурадов созвал коллегию, чтобы решить единственный вопрос – как понизить себестоимость 1 экземпляра продукции, которая перевалила за прогнозируемые рамки.
Случай 3. Генеральный директор фирмы «All Stars» Назир Кагреманов подписал приказ о временном отстранении начальника цеха и введении коллегиального правления в части производства по сборке и реализации стеклопакетов. Произошло это после того, как третий месяц подряд предприятие недовыполняло количественный план.
Случай 4. Председатель Совета директоров компании «Холди» Эдвард Гусенов на основании аудиторского заключения решил обсудить с менеджерами вопрос повышения цен на диваны фабрики «23 Февраля», спрос на которые существенно превысил ожидания компании.
Требуется найти, что общего у этих четырёх случаев. Нашли?
Прежде всего, то, что руководители этих предприятий используют в своей деятельности управление по отклонениям – эффективный метод в арсенале современного управленца. К сожалению, в Дагестане, по оценкам «МедиаФакта», с полным основанием назвать себя современным и эффективным управленцем могут не более 150 владельцев и топ-менеджеров крупного и среднего бизнеса. И даже они далеко не всегда умеют управлять предприятием «по отклонениям».
Так что же такое это «Управление по отклонениям»? Трудно не согласиться, что большинство ситуаций в деловой жизни периодически повторяется настолько, что их можно назвать стандартными и легко предсказуемыми. Как правило, со временем эта повторяемость даёт возможность не только предсказывать возникновение благоприятных или нежелательных ситуаций, но и управлять ими – предотвращать, либо, наоборот, способствовать гиперразвитию последствий от их наступления. Таким образом, управление по отклонениям смело можно назвать систематизированной деятельностью по комплексному планированию и автоматизации стандартных (текущих) операций, дающих руководителю возможность реагировать персонально лишь в момент наступления непредсказуемых процессов или сбоев в отрегулированной системе. Иными словами, это система управления, заставляющая работать ИНСТРУКЦИИ и подчинённых и высвобождающая руководителя для поиска нестандартных, креативных путей дальнейшего развития предприятия.
Руководитель по общей схеме делает лишь следующее:
– разрабатывает стратегию развития бизнеса и продвижения его продукции на существующий и будущие рынки сбыта;
– конкретизирует стратегию в перспективных планах;
– детализирует перспективные планы в планах текущих;
– разрабатывает автономные проекты, формирующие законченные циклы каких-либо техпроцессов;
– сводит всё это в сетевом и календарном графиках;
– вводит так называемые «датчики» состояния предприятия – некие индикаторы, статистические критерии, лишь по критическим значениям которых патрон вмешивается в сферу компетенции подопечных и только в той мере, какой его личное вмешательство может вернуть процессы в запрограммированное русло. Очевидно ведь, что легче возвращать предприятие к исходному направлению при отклонении «влево» или «вправо», зная общий курс и азимут движения к цели, нежели каждый день выдавать коллегам порцию конкретных поручений, общий вектор и смысл которых подчинённым неясен; тогда они просто превращаются в механических исполнителей приказов, добрая треть которых зависит от настроения и душевного нездоровья шефа и поэтому обречены быть ошибочными.
Всё остальное за руководителя делает принцип регулирования, названный нами «Управление по отклонениям». В сегодняшнем семинаре нам осталось лишь определить его основные компоненты:
– измерение, предполагающее количественную оценку состояния предприятия, без которой невозможно выявление исключений из общего правила, требующего личного вмешательства шефа;
– прогноз, заключающийся в анализе полученных при измерении оценок и их экстраполяции на будущее;
– принятие решения, восстанавливающего контроль над ходом событий и корректирующего нормативы и формат оценок (критериев) деловой информации в соответствии с меняющимися обстоятельствами и условиями.
- 5 просмотров