Вполне естественно желание не только считать различные рычаги, быть просто наблюдателем, но и управлять этими рычагами — вершить судьбу своей компании. Звучное «управлять производственным рычагом» на практике означает изменение доли постоянных и переменных затрат в зависимости от прогнозов объёма продаж. Сразу же возникает возражение (по меньшей мере вопрос) — как можно одни и те же затраты переводить из переменных в постоянные, а из постоянных — в переменные? Производя автомобили, мы при всём желании не сможем переменные затраты на металл корпуса, двигатель, колеса сделать постоянными. Каждый автомобиль будет неизменно требовать этот комплект. В то же время затраты на освещение, отопление и ремонт помещений сложно перевести в ранг переменных (представьте ситуацию — сегодня продали меньше – отключаем батареи, перевыполнили план — повышение температуры воздуха в цеху до уровня сауны).
Несмотря на эти объективные ограничения, у предприятий есть достаточно возможностей для изменения величин и удельного веса переменных и постоянных затрат. Рассмотрим некоторые из них.
Вернемся на наше предприятие, у которого в ближайшее время прогнозируется падение объёмов продаж на условные 20%.
При падении выручки на 20% падение прибыли угрожающее — на 86% (вот оно — действие производственного рычага — 20%*4,3=86%). Нужны оперативные меры по «замедлению» падения прибыли — по снижению действия злополучного рычага.
Как мы выяснили, снижение производственного рычага — это снижение доли постоянных затрат. В составе постоянных затрат управленческий взгляд выловил элемент, который можно сделать переменным — это заработная плата управленцев. Сейчас заработная плата менеджерского аппарата начисляется по стабильным окладам. Попробуем изменить ситуацию — сделаем заработную плату зависимой от объёмов реализации, проще говоря, переведем оплату труда на процент от продаж.
По факту заработная плата составила 4% выручки (100/2600). Объявим на предстоящий период такой же расклад — заработок как 4% от проданного.
Прибыль 49, а не 32 рубля — не ахти какой, но все же прогресс (стоит заметить, что при росте объемов продаж начисление зарплаты по окладам, а не процентам будет более целесообразным с точки зрения прибыли). Понятно, что пример утрирован: сложно оплату труда сделать полностью зависимой от объемов продаж, определенные оклады будут сохранены. Следовательно, эффект по «спасению» прибыли будет еще менее заметным. Но ситуация в целом жизненная — при низкой доле заработной платы в общих затратах манипуляции с ее величиной — бег на месте, но вовсе не «общепримиряющий».
Изменение принципов начисления зарплаты — не единственный способ изменения «распределения сил» между переменными и постоянными затратами. Передача отдельных технологических операций для выполнения на стороне (то, что называется словом «аутсорсинг») – это способ сократить постоянные затраты, связанные с эксплуатацией собственного оборудования. При росте объёмов продаж, напротив, возникает вопрос: не лучше ли организовать производство отдельных комплектующих у себя?
На различных этапах работы предприятия безубыточный объём продаж различен, а незначительное изменение выручки может вызвать существенное изменение прибыли. В связи с этим анализ безубыточности и планирование прибыли должны проводиться регулярно, а не от случая к случаю (конечно, при условии, что компания стремится стать успешной).
Вспомним коротко шаги по дороге к искомому успеху, которых мы коснулись в этой серии материалов:
1. Расчет минимально допустимого объема продаж — точки безубыточности — в целом по предприятию и по каждому виду продукции. Это — обязательная планка, которую необходимо преодолеть.
2. Оценка того, насколько далеко реальные продажи находятся от минимально допустимого уровня — расчет «запаса прочности». Рост «запаса прочности» скажет нам об упрочении финансового положения компании, снижение — о необходимости корректировок — снижении затрат, увеличении цен реализации, изменения пропорций между продажами отдельных товаров.
3. Определение устойчивости прибыли к изменению объемов продаж — расчет производственного рычага. Чем выше рычаг — тем быстрее будет меняться (расти, падать) наша прибыль при изменении объемов продаж. Дальнейшие действия будут зависеть от прогнозов объема продаж.
4. Планируется рост продаж — высокий рычаг нам друг — стоит стремиться увеличивать долю постоянных затрат (зарплата на окладах, производство части комплектующих у себя). Предполагается снижение продаж — с высоким рычагом стоит побороться — найти возможности по снижению доли постоянных затрат (зарплата как процент от окладов, аутсорсинг).
Когда речь идет о стабильной и успешной работе предприятия, нельзя забывать и о деньгах — именно они направляются на закупку материалов, попадают в руки в виде зарплаты и дивидендов. Превышение безубыточного объема реализации еще не гарантирует получение денег. Не забудем, что полученная прибыль «будет потрачена» на уплату налогов, на приобретение оборудования, зданий, земли (эти затраты не входят в состав текущих затрат на изготовление продукции), на погашение ранее привлеченных кредитов, выплату штрафов, пеней (не дай Бог, конечно). Таким образом, расчет и планирование прибыли — вещь необходимая, но всегда надо подразумевать «один пишем, два в уме».
В следующем номере читайте:
– Что составляет три столпа Вашего нового бюджета;
– И каким образом необходимо их укреплять в новых условиях.
- 8 просмотров