Однако точка безубыточности может дать объективный ответ не на все вопросы. Она всегда покажет, какой минимум продаж необходим, чтобы компания работала без убытков. Но сказать, упрочилось или ослабло финансовое положение компании, данный показатель может не всегда. Для ответа на последний вопрос на помощь точке безубыточности приходит её родственник — «запас прочности». Его задача — показать, насколько близко предприятие подошло к границе, за которой начинаются убытки. Точнее, на сколько процентов может быть снижен объём реализации для сохранения безубыточности.
Для расчёта «запаса прочности» необходимо отнять вычисленную величину точки безубыточности от общей выручки от реализации и разделить полученную цифру опять-таки на фактическую выручку: Чем выше полученное значение, тем прочнее наше положение — тем меньше нашей прибыли стоит опасаться негативных изменений рынка: падения объёма продаж, роста затрат. «Запас прочности» снимает влияние масштаба компании (что не позволяла «точка безубыточности»), поэтому позволяет объективно, без каких-либо условий, сравнивать предприятия с различными объемами продаж или оценивать изменения финансового положения предприятия на различных этапах его жизни.
Для нашего условного предприятия точку безубыточности, которую мы вычисляли в прошлом номере, «запас прочности» составляет (2600 р.–2000 р.)/ 2600 р. = 23%. То есть чтобы сработать без убытков, предприятие могло продать продукции на 23% меньше (желающие проверить «запас прочности» на честность, могут просчитать прибыль предприятия при сокращении объемов продаж на 23%: 2600×(1–23%)–1560×(1–23%)–800 = 0. Получили нулевую прибыль, то есть безубыточность). То есть ситуация такая же, как с растущим ребенком — чем он больше, тем больше необходимо съедать, чтобы сохранять нормальное физическое состояние. Растущему предприятию все больше необходимо продавать, чтобы покрыть издержки и обеспечить нормальное финансовое положение. Рост же запаса прочности позволит вам уверенно сказать, что прибыль стала более защищённой от различных неприятностей: падения спроса, наращивания цен поставщиками и коммунальщиками.
Но не забывайте, что важно знать не только минимально допустимую выручку от реализации в целом, но и необходимый вклад, который должен принести каждый продукт в общую копилку прибыли, то есть минимально необходимое количество продаж каждого вида продукции. Для этого рассчитывается точка безубыточности в натуральном выражении: постоянные затраты делятся на разность между ценой реализации единицы продукции и переменных затрат на единицу продукции.
Формула работает безупречно, если предприятие продаёт только один вид продукции. В реальности такие фирмы встречаются нечасто. Для компаний с большой номенклатурой производства возникает проблема разнесения общей величины постоянных затрат на отдельные виды продукции.
Традиционно постоянные затраты распределяют по видам продукции пропорционально объёмам реализации. Тем самым предполагается, что продукты, которые лучше продаются, в состоянии покрыть больше постоянных затрат. Такая уравниловка несправедлива и не позволяет объективно оценить необходимый вклад отдельных видов продукции в общий результат.
Как мы выяснили в предыдущем номере, в составе постоянных затрат могут быть элементы, связанные с производством конкретного вида продукции. Логично, что эти конкретные затраты должны окупаться выручкой от продаж «их источника». Таким образом, управленческий учёт затрат — основа объективной оценки безубыточности.
Традиционный анализ говорит, что все в порядке — каждое изделие продается в достаточном объёме для покрытия своих затрат, каждое принесло в общую копилку прибыли свою долю. Управленческий же анализ показал, что товар В принёс компании убытки, не добрав до нормы 3 единицы (фактические продажи 10 — необходимые 13), а суммарная прибыль была получена за счет товара А и С. Товар В не вывез фирму к светлому прибыльному будущему, а оказался хомутом на шее. То есть при планировании объёмов продаж необходимо будет насесть именно на его продвижение. Таким образом, мы можем совершенно точно знать, что нас вытягивает из болота, а что тянет ко дну. Ведь это позволяет полностью контролировать ситуацию и вовремя среагировать на её изменение. 
В следующем номере читайте:
– О том, какие рычаги способны дать Вам больше прибыли;
– О том, почему товарные группы гораздо лучше делить по критериям прибыльности.
- 8 просмотров